NeuroManagement, cómo aplicar la Neurociencia en la Empresa

Por Luis Roldán González de las Cuevas – Director del Máster en NeuroManagement de ESCO Euniversitas

¿Qué es el NeuroManagement? ¿Cómo podríamos realizar una mejor gestión en forma cotidiana, práctica? ¿Cuál es la explicación?
Detrás de estas preguntas está la respuesta científica basada en la neurociencia.
He aquí algunos principios básicos de neurobiología para entender el por qué y el cómo en este post de Neurociencia aplicada a la empresa: Neuromanagement.
Comenzaremos con tres hormonas que nuestro cuerpo produce al instante y otra que tarda algo más en generarse, pero dura mucho más tiempo.
 

Adrenalina y noradrenalina (o epinefrina y norepinefrina)

La Adrenalina y la Noradrenalina son dos hormonas que trabajan juntas para preparar y movilizar el cuerpo para la acción. Aumentan el flujo sanguíneo, la atención y la concentración, ayudan a agilizar la mente, mejorando el enfoque de la tarea. Simultáneamente bloquean, al menos en cierta medida, otras variable como sonidos, dolor, fatiga, etc.
En la práctica, permiten alcanzar un estado de flujo altamente productivo en el trabajo, máxima concentración, sin distracciones.
Estas dos hormonas también son las que dan la energía para terminar un duro viaje en bicicleta o hacer ejercicio sin mucho malestar. Sólo más tarde, cuando sus efectos disminuyen, el cuerpo se «queja» sobre el duro esfuerzo que acaba de soportar.

Hablando ya de Neurociencia aplicada a la empresa: Neuromanagement y en un contexto profesional, estas dos hormonas son importantes para motivarnos a afrontar tareas desafiantes, proporcionando la energía y el enfoque para llevarlas a un alto nivel.
Idealmente, están acompañados por otra hormona que veremos a continuación.
 

Dopamina

La Dopamina es un neurotransmisor que nos hace sentir bien al activar nuestros sistema de recompensa cerebral, aumentando sentimientos positivos, optimismo, camaradería y sociabilidad, reduciendo la sensibilidad al miedo y algunas inhibiciones. La dopamina es un ingrediente clave para fomentar nuestros impulsos y comportamientos sociales.

Si alguna vez has disfrutado de la sensación placentera de haber logrado algo difícil, ya sea relacionado con lo deportivo, personal o laboral ¡eso ha sido el trabajo de la dopamina!

Nuestro deseo adictivo del placer que produce la dopamina explica que la mayoría de la gente busque continuamente nuevos retos y mayores logros, a pesar de las posibles dificultades. Por supuesto, lo hará a menos que el miedo al fracaso u otros riesgos físicos o psicológicos potenciales sean más fuertes.
La dopamina, junto a la energía proporcionada por la adrenalina y la noradrenalina, nos permiten tener una alta performance en las tareas.
 

Cortisol

Hasta aquí todo bien, pero para estropear un poco la fiesta aparece el Cortisol, conocida comunmente como la hormona del estrés. El cortisol responde al peligro, al igual que la epinefrina y la norepinefrina, pero uno de sus principales funciones es protegernos y repararnos internamente.
El cortisol toma un poco más de tiempo para hacer efecto. Nos ayuda a estar más alerta a las posibles fuentes de peligro, reduciendo nuestro optimismo, el apetito por el riesgo y la sociabilidad.
Entre otras cosas, el cortisol también prepara partes del sistema circulatorio para la reparación después del esfuerzo físico como respuesta adecuada al miedo y el peligro.

En un contexto moderno, se ha demostrado que la exposición crónica al cortisol, que resulta de altos niveles sostenidos de tensión psicológica, es muy perjudicial para la salud física y mental, aumentando las enfermedadades tanto en frecuencia como en gravedad, reduciendo la calidad y la duración de la vida.
Mientras que la dopamina dura a menudo cerca de 2 a 4 horas, el cortisol puede durar hasta 24 horas o incluso extiende su influencia por más tiempo cuando se vive una prolongada situación de estrés.
 

Motivación y cóctel químico

Las investigaciones (Losada, M., & Heaphy, E. 2004) muestran que potencialmente, debido al poder y la longevidad del cortisol, frente a los efectos gratificantes pero de menor duración de la dopamina, es necesaria más cantidad de ésta última. En la práctica esto significa que, para una alta motivación, los empleados necesitan sentir que reciben más retroalimentación positiva que negativa.

Para poner un número en la proporción ideal, parece que alrededor de 5 estímulos positivos (es decir, elogios, buenas noticias, las interacciones sociales positivas) para cada parte de retroalimentación negativa, es probable que cree un equilibrio donde la gente se sienta apreciada y justamente tratada.

Como ejemplo para nuestro neuromanagement, supongamos que un empleado ha realizado seis tareas en un día en particular. Una de ellas fue ejecutada muy bien, una muy mal y las otras cuatro con una performance media. En el supuesto de que los cuatro rendimientos medios fueran a un nivel de competencia aceptable, el empleado no sólo debería ser reconocido por el rendimiento muy bueno, sino también por los cuatro resultados «medios». De este modo se alcanzaría el equilibrio.
 

¿Cómo se aplica todo esto en el NeuroManagement?

Lo primero en esta relación de Neuromanagement neurociencia y empresa es entender que los desafíos significativos proporcionan motivación, energía y conexión humana. Esto significa que si los directivos quieren que sus equipos hagan «más» y «mejor», es bueno que se sientan desafiados. Este desafío es tanto mejor cuanto más conecta con sus propios valores e intereses, promueve su propio desarrollo y éxito y lo ven como valioso socialmente.

Elevar el listón de los desafíos también eleva la barrera de motivación y recompensa intrínseca. Partiendo siempre de la base de que existe seguridad psicológica y física y los empleados se sienten empoderados, competentes, apoyados y apreciados sinceramente por asumir ese desafío y alcanzar esos nuevos objetivos.

Esto es contrario a la opinión de algunos gerentes que dudan en pedir «más» por temor a que los miembros del equipo se muestren disgustados, o cuya demanda de «más» se cumpla con resistencia activa o pasiva. Pero en la mayoría de los casos esta falta de participación de los empleados es una construcción artificial. La mayoría de la gente quiere hacer cosas importentes y sentirse bien acerca de lo que logran en un campo que es de interés para ellos, sintiendo que están haciendo una contribución a algo que vale la pena. Es también por eso que mucha gente realiza trabajo voluntario sin recompensa financiera.
 

La aversión al peligro

Desde los comienzos del ser humano, la evolución nos enseña que sobrevivieron aquellos que reconocieron el peligro y reaccionaron con mayor rapidez. Nuestros antepasados evolucionaron para ser sensibles al peligro como su prioridad más alta cuando éramos solo un plato más en el menú de algunos depredadores. Una de las consecuencias es que estamos más atentos al peligro y lo «malo» que a lo normal o bueno.
Se trata de un rasgo natural del comportamiento que sigue existiendo hoy, aunque manifestándose a menudo como miedo o ansiedad (miedo del futuro) a pesar de la ausencia de tal depredador.

Este comportamiento ancestral sugiere que los gerentes deben ser conscientes de cómo actúan sus propios instintos naturales de aversión al peligro.
En un contexto de trabajo, esto significa que los gerentes están alertas a los problemas, los errores, los conflictos y cualquier otra cosa «mala» (o su potencial), y reaccionan de acuerdo a sus propias percepciones, sesgos y hábitos en relación con ese tipo de amenaza. No es ni más ni menos que unos cuantos millones de años de evolución en la práctica.

Sin embargo, la mayoría de los gerentes, cuando no están sobrecargados de preocupaciones estresantes, además del peligro también notan las cosas buenas, reaccionando con elogios y aprecio sincero. Pero con un patrón prolongado de mayor influencia del cortisol el impacto general es crear un ambiente donde los estímulos positivos se sientan superados en número por los negativos, lo que suele dejar a los empleados sintiéndose estresados por su trabajo y no apreciados.
 

Ejemplo en el NeuroManagement

Este tipo de conversación es bastante común:

• Gerente: «Ese fue un buen trabajo que hiciste con A, pero B y C acabaron mal, el cliente no está contento. ¿Qué pasó?»
• Empleado: Probablemente se encuentre con una respuesta defensiva, de «no fue mi culpa», una excusa o hasta echarle la culpa al cliente.

Esta conversación podría ahora convertirse en un estímulo más efectivo aplicando el neuromanagement. Veamos:

• Gerente: «¿Que tal tu día? He oído hablar de cómo solucionaste el problema de A, ¿cómo lo lograste? (Permita que el empleado comparta la historia del éxito. El gerente puede incluso aprender algo sobre la capacidad de resolución de problemas del empleado y/o puede haber lecciones para Mejora continua del proceso).
  «También veo que manejas otros… ¿hubo algún reto?» (Permita que el empleado se sienta escuchado y apreciado de nuevo.)
  «Escuché del cliente que había una dificultad con B y C ¿cuál es su opinión sobre eso? (Permita que el empleado conduzca la discusión sobre el problema y sugiera mejoras propias).

En este caso el gerente actúa como un colaborador para los esfuerzos del empleado de corregir su propio desempeño. Es decir: mucha más dopamina que cortisol, lo que llevará a una mejora de la performance del empleado más permanente.
 

Como un hábito

Con esta práctica de retroalimentación «más justa» como un hábito normal y cotidiano de gestión los empleados son más propensos a realizar la mayoría de las tareas bien. Así, elevarán el listón «promedio» debido a la «adicción» a las motivaciones y recompensa en la retroalimentación positiva que validan los sentimientos de logro (¡la dopamina en acción!).
Los empleados también son más propensos a tomar la iniciativa para solucionar problemas porque sienten que es seguro hacerlo en un ambiente justo (percepción de bajo riesgo), ya que recibirán una recompensa.

Es evidente que lo aprendido en esta práctica habitual a través del circuito cerebral de la recompensa y la falta de riesgo es preferible al estrés (cortisol) de intentar ocultar, minimizar, culpar o evitar.

A través de la aplicación repetida de estos hábitos de NeuroManagement y neurociencia en la empresa estas recompensas neurobiológicas, potentes y químicamente alimentadas, enseñan a evitar el problema o a buscar desafíos como conducta predeterminada para los empleados. Y no solo eso sino que también terminan configurando la cultura organizacional dominante.
 

El que da, recibe

Como una ventaja adicional hay otra dimensión a este equilibrio de cócteles químicos, el efecto sobre el líder.
Resulta que los mismos químicos que actúan sobre quién recibe la retroalimentación positiva, también actúan sobre quien la emite.
Esto significa que los gerentes que buscan buenas noticias y sinceramente complementan y apoyan a los demás más a menudo, también tienen más probabilidades de estar más motivados, más comprometidos, más responsables y más satisfechos con su trabajo y sus relaciones profesionales.
Además, con los empleados más proactivos, sin miedo a identificar y resolver problemas, hay muchas posibilidades de que el número real de problemas con los que los gerentes tienen que lidiar se reduzca con el tiempo.

Así, el gerente que retroalimenta positivamente a la gente en el acto de hacer algo bien también está haciendo lo mismo por sí mismo, con los mismos beneficios. Y eso no es sólo una opinión, es nuestra neurobiología aplicada al management: el NeuroManagement.

Hasta pronto.

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